Das Vorgehensmodell im Hüffer Action-Management

Action-Management bedeutet für uns die nachhaltige Sicherstellung der zielführenden und effektiven Aktivitäten im Unternehmen. Dafür haben wir ein wirkungsvolles Vorgehen entwickelt, um über beschränkte Einzeldisziplinen und Lehren (Veränderungsmanagement, Innovationsmanagement, …) hinaus einen nachhaltigen Wandel der Unternehmenskultur zu gewährleisten.

So individuell das Unternehmen, so individuell angepasst ist unser Vorgehen. Zwar müssen wir das Rad nicht neu erfinden und bedienen uns deshalb nach Möglichkeit bewährter Modelle, Methoden und Prozesse (Kotter, Lewin, v. Rosenstiel u. a.), vielfach verändern bzw. erweitern wir sie aufgrund unserer Erfahrung und individualisieren sie je nach Bedarf. Hinzu kommt unsere eigene, zeitnah konzipierte situations- und kundenbezogene Methodenentwicklung, um im Prozess schnell auf den Punkt zu kommen. 

Das konkrete Vorgehen zur Einführung des Action-Managements lässt sich gut in vier Phasen (Initialisierung, Entwicklung, Rollout/Ausführung, dauerhafte Etablierung) einteilen, wobei die einführende Phase als Standortbestimmung auch einzeln durchgeführt werden kann:

(1) Initialisierung des Action-Managements

Die Basis für ein wirkungsvolles Action-Management ist der direkte Einbezug der oberen und obersten Führungskräfte und anschliessend der Mitarbeitenden aller Ebenen. Sie werden nicht nur gehört, sondern vielmehr selbst zu Akteuren, die top-down und bottom-up die gewünschten Aktivitäten hervorbringen. Daher sind im Hüffer Action-Management die zu Beginn durchzuführenden Interviews als Analyse- und Lösungsfindungsinstrument ein zentraler und fundamentaler Baustein.

  • Einzelbefragung der Top Executives (CEO, CxO, Verwaltungs-/Aufsichtsrat, …) zu qualitativen und quantitativen Zielen, gewünschten Ergebnissen und Status quo

  • Status-quo-Ermittlung mittels Befragungen im Rahmen von Workshops (Führungskräfte und Mitarbeitende aller Stufen, Niederlassungen/Regionen, Fachbereiche, Abteilungen, …) als qualitative Interviews zu Stärken und Schwächen, Chancen, Risiken und Lösungsansätzen des Unternehmens. Zugleich damit Aufdeckung der Erfahrungen, Einstellungen, des Verhaltens, förderlicher und hemmender Vorgehensweisen, Barrieren, Mindset, gemeinsamer Erfahrungsgeschichte … Nur so gelangen wir an den Kern der aktuellen Unternehmenskultur und zugleich an den Grund für die aktuelle Situation und die konkret anzugehenden Herausforderungen. Erst wenn dies bekannt ist, kann sehr spezifisch an einer effektiven Umsetzung der sachlich-faktisch gebotenen Themenkreise gearbeitet werden. Zu voreiliger Aktionismus bei gleich gebliebenem Mindset führt unweigerlich wieder in die Ausgangslage zurück.

Dabei wird festgestellt, wie im Unternehmen der Veränderungswille beschaffen ist. Ohne diesen geht es nicht, sodass unter Umständen an dieser Stelle mit klaren und verlässlichen Fakten zuerst das Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels unter Führungskräften und Mitarbeitenden geschaffen und gestärkt werden muss.

Die Befragungsergebnisse werden ausgewertet, geclustert, priorisiert und übersichtlich, zum Beispiel in Form einer SWOT-Analyse, dargestellt. Sie werden von der Geschäftsleitung und den Action-Management-Teams aufgearbeitet und es wird ein priorisierter Massnahmenkatalog festgelegt. Dieser wird konsolidiert und durch C-Level und Verwaltungs-/Aufsichtsrat offiziell als gemeinsamer Fahrplan/Roadmap autorisiert und situativ immer wieder aktualisiert.

(2) Entwicklung des individuellen Action-Managements

Aus Erfahrung wissen wir, dass für den gelungenen Wandel der Unternehmenskultur nur ein zwei- bis mehrgleisiges Vorgehen funktioniert – die Mitarbeitenden können nicht ohne die von den Führungskräften abgesegneten Prozesse und Strukturen agieren, und erst recht der alleinige Top-down-Ansatz (Geschäftsleitung diktiert) hat sich als zunehmend wirkungslos dargestellt. 

Zentral ist daher die stufenweise gemeinsame Entwicklung der inhaltlichen Vision, Ziele, Massnahmen und Strategien: Verwaltungsrat, C-Level, Action-Management-Teams, Abteilungen, Mitarbeiter, … entwickeln jeweils aus ihrer konkreten Perspektive heraus Vision, Ziele und Strategien. Die Besonderheit in der Zusammenarbeit mit Hüffer AG besteht dann in der pragmatischen Zusammenführung der Elemente. Das Ergebnis wird zu einem zugkräftigen Motor für die Motivation, fördert Kommunikation, zielgerichteten Austausch und konsequente Umsetzung der Vorhaben unter bewusster Herausbildung einer fortentwickelten Kultur (Vision, Werte, Einstellung). Es ist gewiss erwähnenswert, dass gerade hierdurch das starke Commitment aller Ebenen gesichert wird.

Danach steht die Etablierung von abteilungs- und hierarchieübergreifenden interdisziplinären Teams (Action-Management-Teams, Think Tank) aus den gemäss Umfragen und Referenzen anerkanntesten Unternehmensvertretern zur Steuerung der Veränderungen auf dem Plan. Zu den ersten Aufgaben gehören die Erarbeitung und Clusterung zur Umsetzung geeigneter individueller Massnahmenpakete. Diese werden zwischen Geschäftsleitung (C-Stufe) und Action-Teams transparent aufgeteilt und durch die von den Gremien offiziell abgesegneten Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Massnahmen der raschen und effektiven Implementierung zugeführt.

(3) Rollout und Ausführung des Action-Managements

In dieser Phase beginnen Geschäftsleitung und Action-Management-Teams, ihre Aufgaben anzupacken und zu erledigen: konzeptionell für Klarheit und Ordnung zu sorgen, neue Prozesse zu implementieren, Strukturen zu schaffen, Verhalten zu ändern, einfache und wirkungsvolle Massnahmen zu ergreifen. Vor allem zu Beginn ist es unerlässlich, kurzfristige Ziele und Erfolge im Unternehmen publik zu machen, um das Action-Management des Unternehmens auf die Überholspur zu bringen und von den Beteiligten frühzeitig Bestätigung und Unterstützung für den eingeschlagenen Weg zu erhalten. Wenn das gelingt, ist die Grundlage für einen durchschlagenden Erfolg geschaffen.

Parallel erfolgt die fortlaufende Kaderentwicklung – die obersten Projektverantwortlichen (immer wenigstens ein bis zwei Mitglieder des Top-Managements) und ihre Führungskräfte werden von uns in Bezug auf Steuerung der Veränderung und des Kulturwandels anhand konkreter Aufgaben gecoacht, geschult und begleitet. 

Die Anleitung zur Umsetzung einschliesslich der vorausschauenden operativen Begleitung durch uns als Berater ist eine zwingende Voraussetzung, um Top Executives, Executives und Belegschaft zum Erfolg zu führen. Die aktive Durchführung erfolgt durch Know-how-Weitergabe, Schulung und Ausbildung aller Ebenen. Für eine Umsetzung der Veränderungsziele der Unternehmung braucht es eine stringente und konsequente externe Unterstützung auf Basis des strategischen, operativen und psychologischen Know-hows, einer kompetenten Prozessführung mit der erforderlichen Objektivität und Neutralität sowie der gelegentlichen Mediation und des Coachings. Wir setzen uns in jeder Phase mutig für die Ziele des Unternehmens ein und stehen in letzter Konsequenz für die Interessen des Systems im Ganzen ein, indem wir einerseits die moderne Managementlehre und die Wirtschaftspsychologie einbringen, andererseits die Loyalität gegenüber unseren Auftraggebern wahren.

(4) Dauerhafte Etablierung des Action-Managements

Die ersten drei Phasen des Action-Managements geschehen in Wochen bis Monaten. Der daraus entstehende Prozess jedoch ist – und das ist Ziel des Action-Managements – ein dauerhafter. Nicht nur sollen primäre Ziele verwirklicht werden, sondern das gesamte Unternehmen entwickelt eine neue Einstellung zum aktiven Aufgreifen von Herausforderungen jeglicher Art. Diese sich aus den Erfolgen nach und nach herausbildende Einstellung und die ihr zugrunde liegenden Wertvorstellungen (Mindset) sind von Zeit zu Zeit zu prüfen, anzupassen und fortzuentwickeln. Um das Action-Management dauerhaft lebendig zu halten, empfiehlt sich

  • regelmässige Auswertung geplanter und getätigter Aktivitäten: Was läuft gut, was weniger und warum? Was kann wie optimiert werden? Welche Learnings werden Teil unseres Standardvorgehens?
  • Anpassung des Vorgehens (Prozesse, Strukturen)
  • Impulsgebung für die weitere Entwicklung
  • Coaching der vom Wandel am stärksten geforderten obersten Führungskräfte (optional, bedarfsorientiert)

Um nicht in gewohnte Denkmuster und Handlungen zurückzufallen, braucht es viel Übung und aktive Auseinandersetzung mit den neuen Vorgehensweisen – und bei Bedarf feiner Justierungen. Tief greifende Veränderungen können durchaus rasch initiiert werden, ihre Verwurzelung in der Unternehmenskultur aber nimmt Zeit in Anspruch. Zeit, die sich lohnt. 

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