Auf Herz & Seele

Die Chefs durchleuchten uns. Wer einen Job sucht oder Karriere machen will, kommt um Psychotests nicht herum. Chancen hat nur, wer kommunikativ, sozial kompetent und emotional intelligent ist.

Von Rolf Hürzeler und Iris Spogat

 

Ich werde nie ich ein grosser Partytyp sein», «Ich arbeite lieber, als mich zu entspannen», «Ich erreiche weniger als die meisten». Zutreffendes bitte ankreuzen.

Mit diesen und 157 weiteren Aussagen schlagen sich die 20 000 Swisscom-Angestellten in einem 20-Minuten-Test herum. Die ganze Belegschaft muss in den kommenden Monaten den Persönlichkeitstest «Master Management» absolvieren. Ziel der Übung: Die Swisscom-Oberen wollen wissen, ob die richtige Person den richtigen Job macht. Swisscom-Mitarbeiter, die sich die Testerei nicht gefallen lassen wollen, können zur Konkurrenz Diax wechseln. Allerdings müssen sie dort damit rechnen, dass Grafologen und Astrologen ihre Persönlichkeit analysieren und vor den künftigen Chefs ausbreiten. «Als Ergänzung von Bewerbungsgesprächen», sagt Markus Zürni, Personalchef bei Diax.

Kaum eine Arbeitsstelle ohne Psychotests.

In der Arbeitswelt zählt die reine Fachkompetenz immer weniger. Selten noch vertrauen Chefs nur auf Zeugnisse, Lebenslauf, Berufserfahrung und Vorstellungsgespräch, wenn sie einen Posten vergeben. Sie verlangen einen Blick hinter die förmliche Fassade in die Seele ihrer Untergebenen. Dazu bedienen sie sich einer schier unbegrenzten Zahl von Methoden. Assessments, Grafologie, Interviews sowie Intelligenz- und Persönlichkeitstests gehören zum Arsenal der neuzeitlichen Auswahlverfahren, mit denen Stellenbewerber geröntgt werden.

Auch wer seit Jahren in einer Firma arbeitet, muss damit rechnen, dass der Chef plötzlich die Struktur seiner Persönlichkeit ergründen will.

Gesucht ist der ideale Mitarbeiter. «Heute ist am Arbeitsplatz der ganzheitliche Mensch gefragt», sagt die Zürcher Wirtschafts- und Unternehmensberaterin Sonja A. Buholzer. Sie bezeichnet den Trend als «Zusammenschluss der weiblichen und männlichen Brainforce».

Der Neuropsychologe Daniel Goleman gilt als Spezialist in Sachen «Emotionale Intelligenz»; sein gleichnamiges Buch erreichte weltweit eine Auflage von drei Millionen Exemplaren. Auch er propagiert den ganzheitlichen Menschen am Arbeitsplatz. Des Forschers Vorstellungen über den idealen Mitarbeiter sind umfassend: Er ist belastbar und flexibel; er ist führungsstark und einfühlsam; er ist fantasievoll, zuverlässig - und moralischen Werten verpflichtet.

Die Schweizer Arbeitgeber haben Golemans Vorstellungen verinnerlicht. Mehr menschliche Qualitäten sind nicht mehr nur bei Führungskräften, sondern durchs Band gefragt. Jeder, vom Bauarbeiter bis zum Bankdirektor, hat wenigstens kommunikativ, umgänglich und teamfähig zu sein. «Ein gewandtes Auftreten mit positiver Ausstrahlung» verlangt beispielsweise eine Bauunternehmung in Savognin GR per Inserat. «Mit Ihrer überzeugenden und vertrauensvollen Art kommunizieren Sie auf allen Ebenen», heisst es in der Stellenausschreibung einer Zürcher Spenglerei.

Das Interesse der Wirtschaft an der menschlichen Beschaffenheit der Angestellten kommt nicht von ungefähr: «Wenns Probleme gibt, liegts nur in den seltensten Fällen an fehlender Fachkompetenz», sagt René Lichtsteiner, Personalchef von ABB Schweiz, «die Persönlichkeit ist weitgehend gegeben, Fachwissen hingegen kann man nachholen.»

Der Fokus bei Personalauswahl und Weiterbildung hat sich verlagert. Früher hatte intakte Jobchancen, wer sein Metier beherrschte, zuverlässig und pünktlich war. Diese Zeiten sind passé - quer durch alle Branchen. «Fachkompetenz reicht nicht mehr», sagt Norbert Thom, Professor für Betriebswirtschaft an der Uni Bern.

Sei es beim Auswahlprozess, sei es bei der Mitarbeiter-Weiterbildung in Form von Seminaren und Workshops: Das Streben nach mehr Menschlichkeit in der Arbeitswelt gründet nicht auf Nächstenliebe - hinter dem Trend steckt in erster Linie Kalkül: Fehlbesetzungen kommen die Unternehmen teuer zu stehen. «Eine Entlassung mit Neurekrutierung», sagt ABB-Mann René Lichtsteiner, «kostet die Firma zwischen einem halben und zwei Jahreslöhnen.»

Laut Goleman zahlt es sich für die Wirtschaftsführer aus, wenn sie im Innern ihres Unternehmens für gutes Ambiente sorgen. «Nur wer in einem menschlich angenehmen Klima arbeitet, ist zu Spitzenleistungen fähig», predigt der Amerikaner. «Himmlische Ideen und irdisches Angebot», sagt Wirtschafts-Professor Norbert Thom. Der Ruf nach mehr Menschlichkeit kontrastiert mit der Realität: In Zeiten der Globalisierung figurieren in den Köpfen der Firmenlenker oft nur Umsatz- und Gewinnzahlen. Oder in den Worten eines Zürcher Headhunters: «Weder Novartis-Chef Daniel Vasella noch der UBS-Boss Marcel Ospel oder Lukas Mühlemann von der Schweizer Rück sind Nice Guys, sondern knallharte Typen. Am Ende zählt für sie nur eins - die Leistung.»

Die Kluft zwischen Wunschdenken und Realität ernährt eine ganze Branche. Unternehmens- und Laufbahnberater, Coaches und Betriebspsychologen prüfen die Bewerber, checken Berufstätige immer wieder; und das total. Nicht nur bei der Einstellung, auch am Arbeitsplatz steht der Mensch in einer Dauerprüfung.

Mit ausgefeilten Testverfahren werden periodisch Unzulänglichkeiten und Schwächen freigelegt. In von oben verordneten Seminaren und Workshops wird versucht, die Belegschaft im Sinne des Unternehmensideals umzuerziehen. Dabei setzen die Chefs zunehmend auf Selbsterfahrung und Selbsterkenntnis. Sie heuern externe Fachleute wie die Personalberaterin Irène Hediger von Balance Netz an. In ihren Seminaren spielen Mitarbeiter Arbeitsplatz-Konflikte nach. Anschliessend wird in der Gruppe reflektiert. «Durch eigenes Erleben lernt der Mensch am meisten», ist Hediger überzeugt.

Selbsterfahrung ist auch das Credo von Marcus A. Schildknecht. Der Unternehmensberater leitet die EQ Gruppe Schweiz. EQ steht für Emotionale Qualität. Er wirbt bei Schweizer Unternehmen mit der Botschaft: «Der Mitarbeiter muss heute sozial kompetent sein, das heisst über grosse emotionale Fähigkeiten verfügen.» An Aufträgen mangelts dem Goleman-Fan nicht, seine Kunden stammen aus allen Branchen.

Einer ist die Hydrantenfabrik Hinni AG im Baselbiet. Sie organisierte im Januar im Rahmen des jährlichen «Wintertrainings» unter der Regie der EQ Gruppe Kurse fernab von Fachwissen und Verkaufsschulung. Gewisse Erfahrungen waren für Betriebsingenieur Ralph Meier und 15 seiner Kollegen ein Novum «Wir mussten in Teams mit Papier, Leim, Schere und Schnur eine Brücke bauen», erinnert sich Meier, «und wir waren Rücken an Rücken aneinander angelehnt, ohne dass einer die Führung übernehmen durfte. Es ging ums Vertrauen.»

Die Seminare und Tests sind teuer. So genannte Assessments zur Auswahl von Kaderleuten belasten die Personaletats mit rund 5000 Franken je Teilnehmer. «7000 bis 10 000 Franken kosten sie für Direktoren», sagt Raimund Birri, Leiter Potenzialbeurteilung und Assessment-Centers bei der Credit Suisse Group. In Assessments müssen die Jobanwärter durch eine Reihe von Persönlichkeitstests, Rollenspielen und Fallstudien.

Um wirklich die Besten zu haben, vergeben Grosskonzerne wie die Credit Suisse keinen Kaderjob mehr ohne Assessment. Sie fördern keinen Nachwuchs mehr, ohne sich via Assessment rückversichert zu haben, dass der Karrierist aus dem richtigen Holz geschnitzt ist. Doch für die Stellensuchenden sind sie alles andere als ein Spass. «Wenn einer in einem Assessment abgelehnt wird, geht das unter die Haut», sagt der Organisationspsychologe Leopold Hüffer.

Roman Timm, 32, machte sich im letzten Frühling auf, in einer Beratungsfirma unterzukommen. Nach seinem ersten Assessment bei Andersen Consulting wurde er neben anderen nach der ersten Runde «sehr unauffällig verabschiedet». Die Begründung war für den Doktor der Naturwissenschaften ein Hammer: Die Assessoren diagnostizierten eine Zahlenschwäche. Beim zweiten Assessment, diesmal bei der Kaderschmiede McKinsey, blieb ihm der Erfolg verwehrt, «weil die Chemie mit einem der Assessoren nicht stimmte». Beim dritten Mal reüssierte Timm und bekam einen Job bei der Zürcher Beratungsfirma Atkinson Stuart & Company - dort beschäftigt er sich heute unter anderem damit, Studienabgänger auf Assessments vorzubereiten.

Die Testmanie ist trügerisch: Die Chefs delegieren so viel Verantwortung wie möglich an interne und externe Psychoabteilungen. Das narrensichere Auswahlverfahren aber gibts nicht. «Kein Test nimmt die Verantwortung für eine Stellenbesetzung ab», sagt Heinz Kappel von der GFO-Unternehmensberatung. Wie die menschliche Kompetenz von Stellenbewerbern exakt gemessen werden könnte, weiss nicht einmal Daniel Goleman. «Das ist die 100-Millionen-Dollar-Frage», sagte er an einem Kadermeeting der Unternehmensberatung Egon Zehnder International vergangene Woche.

Trotz Unzulänglichkeiten, die Psychooffensive rollt. Die Swisscom setzt unbeirrt auf ihre Fragen nach dem Persönlichkeitsprofil von jedem der 20 000 Beschäftigten. Für alle gilt: «Schlüsselqualifikation sind Kommunikationsfähigkeit, Engagement sowie Selbst- und Sozialkompetenz», sagt Martina Hubacher, Leiterin Human Resources Development Swisscom.

Einen breit angelegten Test hat die Rückversicherungsgesellschaft Swiss Re in Angriff genommen. Getreu dem Motto «Der Fisch beginnt am Kopf zu stinken» nimmt sie in diesem Jahr das Management unter die Lupe. Als Basis dient ein «Leadership-Profil», das Ende 1998 festgelegt worden ist. Ausgehend von dieser Schablone wird nun das Management beurteilt. «Wir wollen neben den Stärken auch die Schwächen ausmachen», sagt Herbert Wanner, Head Human Resources Shared Services, «die rasch und gezielt angegangen werden sollen.» Ist das Swiss-Re-Kader durchgecheckt, blüht den unteren Chargen Vergleichbares.

Andere Wege beschreiten die Unternehmensberater von Andersen Consulting. Sie ordnen jedem Berater einen individuellen Councelor zu. Dieser Götti steht seinem Schützling als Laufbahnberater bei, vertritt ihm gegenüber aber auch die Interessen des Unternehmens. In regelmässigen Gesprächen werden die Stärken und Schwächen jedes Mitarbeiters intensiv - und vertraulich - diskutiert. «Mit diesem System ist die Fluktuationsrate bei uns deutlich geringer als bei Mitbewerbern», sagt Paul-Martin Schüle, Leiter der Personalbetreuung für den deutschsprachigen Raum.

Möglichst schnell und tief greifend soll sich die Arbeitswelt verändern - ein Paradox. «Eigenoptimierung ist ein lange dauernder Prozess», sagt Thomas Heer von der GFO-Unternehmensberatung. «Es nützt nichts, Manager in Outdoor-Seminaren auf Berggipfel zu schicken», pflichtet der Betriebspsychologe Johann Wilhelm Schmid bei. Nur das Erkennen der eigenen Defizite und die Reflexion darüber ermögliche eine dauerhafte Verhaltensänderung - vorausgesetzt, die Motivation dazu ist vorhanden.

Ob das Streben nach mehr emotionaler und kommunikativer Kompetenz im Berufsalltag überhaupt Spuren hinterlässt, ist fraglich. Mit der Umsetzung von Erkenntnissen, die aus solchen Übungen gewonnen werden, hapert es in den meisten Fällen. Nur: «Wenn der Transfer des Gelernten und Erfahrenen in den Firmenalltag nicht gelingt», meint Urs Rüegsegger, Leiter des Instituts für angewandte Psychologie in Bern, «könnte man das Geld gerade so gut aus dem Fenster werfen.» - Das wäre das ultimative Gruppenerlebnis für alle Hierarchiestufen.

Mitarbeit: Stephanie Riedi

 

Interview mit Dane Golemann

Der 53-jährige Kalifornier Daniel Goleman lehrte nach seinem Studium als klinischer Psychologe an der Harvard University und gab die Zeitschrift «Psychology Today» heraus. 1984 wurde er Redaktor bei den «New York Times» für Psychologie und Hirnforschung.

Mit seinem Erfolgsbuch «Emotionale Intelligenz» schaffte er 1995 den internationalen Durchbruch. Seither ist Goleman als Unternehmensberater tätig. Er arbeitet mit der HayGroup zusammen, eines der weltweit grössten Beratungsunternehmen für Personalmanagement. Goleman ist verheiratet und lebt in Massachusetts.

F ACTS: Herr Goleman, wie hoch ist Ihr emotionaler Quotient?

Daniel Goleman: Ich schätze meinen emotionalen Quotienten auf 80 bis 85 Prozent, bei einem Maximum von 100 Prozent. Der EQ ist nicht so einfach messbar wie der Intelligenzquotient. Die emotionale Intelligenz setzt sich aus verschiedenen Faktoren zusammen, wie die Kontrolle der eigenen Gefühle oder das Verständnis für die Empfindungen anderer Menschen.

FACTS: Aspirieren Sie auf einen EQ von 100 Prozent?

Goleman: Die emotionale Intelligenz eines Menschen wächst täglich. Man sagte dem früher «Reife».

FACTS: Also alles eine Frage der Zeit?

Goleman: Auch der Übung. Man kann beispielsweise das Einfühlungsvermögen für andere Menschen üben. Selbst Schüchternheit lässt sich überwinden, wenn die Motivation vorhanden ist. Wichtig sind genügend Geduld und die Bereitschaft, Verhaltensänderungen zu üben.

FACTS: Eine wirkliche Verhaltensänderung tritt doch erst nach einer jahrelangen Psychoanalyse ein.

Goleman: Nein. Man muss sich nicht jahrelang mit der eigenen Kindheit auseinandersetzen, um soziale Kompetenz zu erlernen. Es genügt zur Verhaltensänderung, Defizite zu erkennen und an ihnen zu arbeiten.

FACTS: Der Schüchterne muss sich gegen aussen öffnen, um erfolgreich zu werden?

Goleman: Je mehr sich ein Schüchterner zutraut, desto grösser wird sein Selbstbewusstsein. Aber es nützt nichts, ihn dafür zwei Tage lang in einen Kurs zu schicken. Er muss das gewünschte Selbstbewusstsein immer wieder üben. Das Gleiche gilt für einen unausstehlichen Manager. Er muss menschliche Umgangsformen lernen und einüben.

FACTS: Ein Teufelskreis.

Goleman: Warum?

FACTS: Ein Manager mit bescheidener emotionaler Intelligenz sieht keinen Grund, sich zu verbessern.

Goleman: Man muss ihn motivieren.

FACTS: Mit Geld?

Goleman: Nein, Veränderungen sind dann tief greifend, wenn Sie den Wertvorstellungen eines Menschen entsprechen. Ein Manager muss verstehen, dass mehr Anstand seiner Karriere dient.

FACTS: Unsere Leistungsgesellschaft wäre also menschlicher, wenn die Leute netter miteinander wären?

Goleman: Das ist ein fatales Missverständnis. Die Menschen müssen nicht nett sein. Im Gegenteil; es gehört zur emotionalen Intelligenz, jemanden in den Senkel zu stellen, wenn er die Regeln des Zusammenlebens verletzt.

FACTS: Ethische Werte sind im Kapitalismus relativ. Der Stärkere gewinnt immer.

Goleman: Ich habe die Daten von 500 Unternehmen ausgewertet, um zu sehen, wer effizient arbeitet und wer nicht. Das Ergebnis ist klar: Je höher die emotionale Intelligenz, desto effektiver der Mitarbeiter. Fachwissen ist sekundär.

FACTS: Letztlich zählt nur der Shareholdervalue.

Goleman: Ja, eine Fusion kann beispielsweise den Aktionären nützen. Aber nur, wenn auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter Rücksicht genommen wird. Andernfalls scheitert die Fusion - und das liegt nicht im Interesse der Aktionäre. Die emotionale Intelligenz ist in Krisenfällen am wichtigsten.

FACTS: Sagen Sie das einem, der entlassen wird.

Goleman: Ich habe mit Managern von Lockheed gesprochen, als sie Tausende entlassen mussten. Die sagten mir, dass sie von den verbliebenen Mitarbeitern genau beobachtet wurden, wie sie die Entlassungen vornahmen. Möglichst grosse Rücksichtnahme lohnt sich, um die Loyalität der restlichen Belegschaft nicht zu gefährden.

FACTS: Sie sind heute ein reicher Mann. Fördert Geld die emotionale Kompetenz?

Goleman: Also bitte, ich habe ein gutes Jahr hinter mir, nachdem ich mit meinem ersten Buch «Emotionale Intelligenz» Erfolg hatte. Aber ich weiss nicht, wie mein Leben in zehn Jahren aussieht.

FACTS: Nochmals, fördert Geld die emotionale Intelligenz?

Goleman: Sagen wir, Geld macht arme Leute etwas glücklicher. Aber das Elend der Reichen kann ebenso schlimm sein wie das Elend armer Menschen.

FACTS: Sie wecken mit Ihrem neuen Buch «Der Erfolgsquotient» Illusionen für eine bessere Arbeitswelt.

Goleman: Halt. Ich sammelte Datenmaterial, das zeigt, wie wichtig die emotionale Intelligenz für erfolgreiche Unternehmen ist. Aber ich sage klar, dass die meisten Weiterbildungsseminare Humbug sind. Es nützt nichts, Manager auf einen Berggipfel zu jagen, um ihren Ehrgeiz zu fördern.

FACTS: Ihr Buch kann leicht missbraucht werden.

Goleman: So?

FACTS: Der Chef drückt es seinem Mitarbeiter in die Hand und befiehlt ihm, effizienter zu werden.

Goleman: Dann hat der Chef das Buch selbst nicht gelesen - hätte es aber dringend nötig.

 

 



© Facts 7/1999, 18. Februar 1999, Seite 74
Rubrik Gesellschaft / Arbeit

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