Das Vorgehen im Hüffer Action-Management

Action-Management bedeutet für uns die nachhaltige Sicherung der zielführenden Aktivitäten im Unternehmen. Dafür haben wir ein wirkungsvolles Vorgehen entwickelt, um über beschränkte Einzeldisziplinen und Lehren (Veränderungsmanagement, Innovationsmanagement, …) hinaus einen nachhaltigen Wandel auch Ihrer Unternehmenskultur zu gewährleisten.

So individuell das Unternehmen, so individuell angepasst ist unser Vorgehen. Zwar müssen wir das Rad nicht neu erfinden und bedienen uns bewährter Modelle, Methoden und Prozesse (Kotter, Lewin, v. Rosenstiel u. v. a.). Vielfach verändern bzw. erweitern wir diese aufgrund unserer Erfahrung und individualisieren sie je nach Bedarf. Hinzu kommt unsere eigene, zeitnahe, ebenso situations- wie kundenbezogene Methodenentwicklung, um im Prozess schnellstmöglich auf den Punkt zu kommen.

Das konkrete Vorgehen zur Einführung des Action-Managements lässt sich in vier Phasen (Initialisierung, Entwicklung, Rollout, dauerhafte Etablierung) einteilen, wobei die einführende Phase als Standortbestimmung auch einzeln durchgeführt werden kann:

 

1. Initialisierung des Action-Managements

Die Basis für ein wirkungsvolles Action-Management ist der direkte Einbezug der oberen und obersten Führungskräfte und in der Folge der Mitarbeitenden aller Ebenen. Sie werden nicht nur gehört, sondern selbst zu Akteuren, die top-down und bottom-up die gewünschten Aktivitäten hervorbringen. Daher sind im Hüffer Action-Management die zu Beginn der Zusammenarbeit durchzuführenden Interviews als Analyse- und Lösungsfindungsinstrument ein zentraler und fundamentaler Baustein.

  • Einzelbefragung der Top Executives (CEO, CxO, Verwaltungs-/Aufsichtsrat, …) zu qualitativen und quantitativen Zielen, gewünschten Ergebnissen und Status quo
  • Status-quo-Ermittlung mittels Befragungen im Rahmen von Workshops (Führungskräfte und Mitarbeitende aller Stufen, Niederlassungen/Regionen, Fachbereiche, Abteilungen, …) als qualitative Interviews zu Stärken und Schwächen, Chancen, Risiken und Lösungsansätzen des Unternehmens. Zugleich damit Verstehen der Einstellungen, des Verhaltens, förderlicher und hemmender Vorgehensweisen, Barrieren, Mindsets, der gemeinsamen Erfahrungsgeschichte … So gelangen wir zum Kern der aktuellen Unternehmenskultur und an den Stellhebel für die konkret anzugehenden Herausforderungen
  • Erst wenn dies geklärt ist, kann wirkungsvoll an einer Umsetzung der sachlich-faktisch gebotenen Themenkreise gearbeitet werden. Voreiliger Aktionismus bei gleichbleibendem Mindset hingegen führt unweigerlich zur Ausgangslage zurück. Es gilt festzustellen, wie der Veränderungswille im Unternehmen beschaffen ist, sodass mit klaren und verlässlichen Fakten zuerst das Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels  geschaffen und gestärkt werden kann.

Die Befragungsergebnisse werden ausgewertet, geclustert und priorisiert und in einer SWOT-Analyse dargestellt. Sie werden von der Geschäftsleitung und den Action-Management-Teams aufgearbeitet und ein priorisierter Massnahmenkatalog festgelegt. Dieser wird konsolidiert und durch C-Level und Verwaltungs-/Aufsichtsrat als gemeinsame Roadmap autorisiert und situativ immer wieder aktualisiert.

 

2. Entwicklung des individuellen Action-Managements

Aus Erfahrung wissen wir, dass für den gelungenen Wandel der Unternehmenskultur nur das mehrgleisige Vorgehen funktioniert – allerdings können die Mitarbeitenden nicht ohne die von den Führungskräften abgesegneten Prozesse und Strukturen agieren. Der blosse Top-down-Ansatz (Geschäftsleitung diktiert) hingegen stellt sich als zunehmend wirkungslos dar.

Zentral ist daher die stufenweise gemeinsame Entwicklung der inhaltlichen Vision, der Ziele, Massnahmen und Strategien:

Verwaltungsrat, C-Level, Action-Management-Teams, Abteilungen, Mitarbeiter, … entwickeln jeweils aus ihrer konkreten Perspektive heraus Vision, Ziele und Strategien. Die Besonderheit in der Zusammenarbeit mit Hüffer AG besteht in der pragmatischen Zusammenführung dieser Elemente. Das Ergebnis wird zu einem zugkräftigen Motor für die Motivation, fördert Kommunikation, zielgerichteten Austausch und gewährleistet die konsequente Umsetzung der Vorhaben. Es ist gewiss erwähnenswert, dass hierdurch ein ausgeprägtes Commitment aller Ebenen gesichert wird.

Danach erfolgt die Etablierung von abteilungs- und hierarchieübergreifenden interdisziplinären Teams (Action-Management-Teams, Think Tank) aus den anerkanntesten Inhouse-Unternehmensvertretern zur Steuerung der Veränderungen. Zu deren ersten Aufgaben gehören die Erarbeitung und Clusterung zur Umsetzung geeigneter individueller Massnahmenpakete. Diese werden zwischen Geschäftsleitung (C-Stufe) und Action-Teams aufgeteilt und durch die von den Gremien offiziell abgesegneten Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Massnahmen einer raschen und effektiven Implementierung zugeführt.

 

3. Rollout des Action-Managements

In dieser Phase packen Geschäftsleitung und Action-Management-Teams ihre Aufgaben an und erledigen sie: für Klarheit und Ordnung sorgen, neue Prozesse implementieren, Strukturen schaffen, Verhalten ändern, einfache und wirkungsvolle Massnahmen  ergreifen. Zu diesem Zeitpunkt ist es unerlässlich, kurzfristig Ziele und Erfolge im Unternehmen publik zu machen, um das Action-Management auf die Überholspur zu bringen und von den Beteiligten rechtzeitig Unterstützung für den eingeschlagenen Weg zu erhalten. Wenn dies gelingt, ist die Basis für einen durchschlagenden Erfolg geschaffen.

Parallel erfolgt die fortlaufende Kaderentwicklung – die obersten Projektverantwortlichen (immer wenigstens ein bis zwei Mitglieder des Top-Managements) und ihre Führungskräfte werden von uns in Bezug auf Steuerung der Veränderung und des Kulturwandels anhand konkreter Aufgaben gecoacht, geschult und begleitet.

Die Anleitung zur Umsetzung einschliesslich der vorausschauenden operativen Begleitung durch uns als Berater ist zwingende Voraussetzung, um Top Executives, Executives und Belegschaft zum Erfolg zu führen.

Die aktive Durchführung erfolgt durch Know-how-Weitergabe, Schulung und Ausbildung auf allen Ebenen. Für eine Umsetzung der Veränderungsziele der Unternehmung braucht es eine stringente externe Unterstützung, einer kompetenten Prozessführung mit der erforderlichen Objektivität und Neutralität sowie der gelegentlichen Mediation. Wir setzen uns in jeder Phase für die Ziele des Unternehmens ein und stehen in letzter Konsequenz für die Interessen des Systems im Ganzen ein, indem wir die moderne Managementlehre und die Wirtschaftspsychologie einbringen und Loyalität gegenüber unseren Auftraggebern gewährleisten.

 

4. Dauerhafte Etablierung des Action-Managements

Die ersten drei Phasen des Action-Managements erfolgen in Wochen bis Monaten. Der daraus entstehende Mindset jedoch ist – und das ist  das Ziel des Action-Managements – ein dauerhafter. Nicht nur sollen primäre Ziele verwirklicht werden, sondern das gesamte Unternehmen entwickelt eine neue Einstellung zu Herausforderungen aller Art. Diese sich aus den Erfolgen nach und nach herausbildende Einstellung und die ihr zugrunde liegenden Wertvorstellungen („Mindset“) sind von Zeit zu Zeit zu prüfen, anzupassen und fortzuentwickeln. Um das Action-Management dauerhaft lebendig zu halten, empfiehlt sich

  • die regelmässige Auswertung geplanter und getätigter Aktivitäten: Was läuft gut, was weniger und warum? Was kann wie optimiert werden? Welche Learnings werden Teil unseres Standardvorgehens?
  • die Anpassung des Vorgehens (Prozesse, Strukturen)
  • eine stetige Impulsgebung für die weitere Entwicklung

Um nicht in gewohnte Denkmuster und Handlungen zurückzufallen, braucht es die kontinuierliche Auseinandersetzung mit den neuen Vorgehensweisen – und bei Bedarf entsprechender Justierung. Tief greifende Veränderungen können rasch initiiert werden, ihre Verwurzelung im Unternehmen aber nimmt Zeit in Anspruch. Zeit, die sich lohnt.